Saturday, August 9, 2014

Паттерны в рассуждениях, которые создают неудачные продукты

[English version]
Приветствую, своего читателя.
За время своей работы я заметил, что некоторые паттерны в предположениях и выражениях людей ведут к негативным результатам в области разработки продуктов. Я собрал их, изучая различные компании.
Мой бэкграунд может прояснить почему я, вдруг, пишу об этом. На работе я руковожу процессом разработки в широком смысле. Так же, я контролирую пулы проектов, и еще я занимаюсь бизнес анализом.
Моей целевой аудиторией является каждый, кто принимает участие в обсуждениях идей и решений, лица принимающие решения и менеджеры.
Сегодня мы собираемся обсудить: как же определить тот момент, когда у кого-то есть неверное предположение или намерение в контексте разработки продуктов, и каковы результаты подобных ситуаций. Так же, мы обсудим возможные способы «лечения» проблемы.



О чем это все...

Прежде чем я начну, разрешите напомнить вам одну штуку.
В первом случае, если вы создаете какое-то решение, которое не продается, вы просто теряете расходы которые вы запланировали.
В следующем случае вы получаете, для примера, вдвое меньше чем ожидали (включая все перекрестные продажи) и тратите вдвое больше чем рассчитывали. Пусть это будет второй случай.
Если ваша команда отработала месяц в первом случае, можно говорить о потери месячных затрат.
Во втором - к концу года у вас отрицательный баланс, если ваш плановый ROI был 36%. Вам нужно 3 года, чтобы вернуть эти деньги. И это, если не считать дисконтированную стоимость и то, что ваши доходы в какой-то момент начнут снижаться. Мне кажется, что три года это огромный срок для программного продукта. И если вы, все-таки, включите эти параметры в свои расчеты, то можете прийти к выводу, что вы находитесь реально перед минусом и дополнительными тратами ресурсов на этот продукт или фичу. Имеется ввиду: поддержка, сопровождение, маркетинг и т.д.

Если мы понимаем проблему, давайте поговорим о том как она может стать вашей реальностью.

Общая картина

Посмотрите на наш стратегический план, прежде чем мы таки перейдем к конкретным действиям.
Продуктовая компания имеет три основных источника потерь потенциальных доходов и вложений:
  • Бесполезные релизы
  • Незапланированные инвестиции (из-за роста сроков)
  • Непоследовательные релизы
Все эти группы работают от определенных движков.
Первая группа питается от:
  • неверных предпосылок о проблемах и решениях
  • потери важных фич и качеств
  • неожиданных препятствий, которые блокируют или снижают полезность
Вторая группа питается от:
  • усложнения жизни команды
  • пропуска простых решений
  • слишком сложных решений
Третья группа питается от:
  • упущенных из виду продуктового и маркетингового миксов
  • упущенных из виду приоритетов списка возможностей
Короче говоря, делая что-то из этого списка, вы теряется потенциальный доход и вложения. Но, как вы успели заметить: все эти штуки весьма абстрактны. Они не говорят что же конкретно делать. Наконец, чтобы прояснить о чем вообще мы говорим, перейдем к следующей части статьи.

«Мы знаем все о рынке»

Возьмем, как пример, данное высказывание. Я думаю, все понимают, что оно требует особого внимания во время обсуждения.
Предположим, что вы обсуждаете какую-то идею. И один из аргументов звучит или выглядит следующим образом: «Мы можем использовать это решение без каких-либо дополнительных исследований, потому что мы и так знаем все о рынке/клиентах».
В этом высказывании заключен более общий шаблон: люди прячут детали за некоторым обобщением и пространной ссылкой типа «всё».
Наиболее тяжелый случай, когда люди подразумевают:
  • «Нам не надо собирать информацию о рынке, чтобы принять некоторое решение»
  • «Нам не нужно статистических или аналитических данных, чтобы принять некоторое решение»
Последствия очевидны: у команды недостаточно данных. У команды устаревшие данные. Команда идет от неверных предпосылок. Таким образом, она решает не те проблемы не тех клиентов; пропускает действительно важные фичи и сталкивается с неожиданными препятствиями, которые снижают полезность решения. Можно сделать выводы, что такая предпосылка питает первый источник потерь: «Бесполезные релизы».
Теперь вы точно понимаете о чем я говорю, и мы можем двигаться к более сложным случаям.
Так же вы можете взглянуть на ДТР, которое снабдит вас логикой, связывающей паттерны, о которых я говорю, с негативными последствиями, что мы обсудили ранее.
 Нажмите чтобы открыть

“Я знаю лучше чем мои коллеги”

Определить второй паттерн сложнее чем первый. Потому что, чаще всего, он звучит естественно и имеет какое-либо, хотя бы историческое, обоснование. По правде говоря, это один из наиболее сложных для контроля паттернов из моего собственного списка.
Симптомы проблемы можно найти в выражениях типа:
  • «Я пытаюсь помочь заметить больше».
  • «Я знаю лучше, потому что я более опытный».
  • «Я ответственен за это».
Но чаще всего в рассуждениях типа:
  • «Это лучшее решение, потому что твое решение может/не может привести к какой-либо смутной проблеме/возможной выгоде»
Правда, вероятность этих выгод и угроз обычно низкая, или негативный или позитивный результат пренебрежимо мал.
Реальная опасность появляется, когда человек, ведущий себя подобным образом, ежедневно не вовлечен в деятельность, которую он пытается регулировать или улучшать своим решением. И это условие, когда действительно пора насторожиться.
Однако, как я упомянул, это сложный для обнаружения случай, особенно за собой. Хотя бы уже потому, что это очень тяжело признать.
Кроме того, смотрите какая простая логика: глупо воровать опыт у людей, которые отвечают за работу, которую они делают. Еще более глупо - разделять чужую ответственность, теряя возможность спрашивать о результатах с конкретных людей.
Связь с негативными последствиями не так очевидна. Но она по-прежнему присутствует. Прежде всего, это может усложнить работу другим людям. Потому что решение может быть не плохим, но вне их опыта. Таким образом, вы получаете меньше результатов за большее время.
Следующий набор последствий - хуже, потому что, когда кто-то влияет на продуктовые или маркетинговые решения, он теряет инсайты и интуицию, которыми владеют люди, работающие с рынком, первичными данными и клиентами ежедневно. Это легко может привести к проблемам, которые мы обсуждали в предыдущей части — решения будут приняты на основе меньшего объема знаний о рынке.
Я был бы крайне признателен, если бы вы написали пару строчек о своем профессиональном опыте на данную тему в комментариях.


«Мы умнее чем наши клиенты»

Прикольнее всего, что это действительно может быть так. Но, если вы делаете то, что просто для вас, вы должны помнить, что это может быть ни разу не просто для других. И это не будет вашим преимуществом, потому что вы можете создавать вещи, которые сложны для изучения вашей целевой аудиторией.
С другой стороны, вы должны быть всегда осторожны. Вы могли видеть множество подобных бизнесов, вы могли иметь подобный бизнес в прошлом, но вы можете ничего не знать о текущем положении вещей конкретного клиента или группы клиентов. Поэтому, вам следуют всегда слушать ваших клиентов, и всегда переосмысливать их ситуации.
Таким образом, вы можете пропустить невероятно важные практически для каждого продукта качества: простота использования и обучения; и вы можете прийти к неверным предположениям о ваших клиентах. С другой стороны, это может быть вариацией: «Мы знаем все о рынке». Следовательно, вы по прежнему подкармливаете «Бесполезные релизы».


«Мы должны думать только о рынке»

Если у вас есть команда и в ней есть несколько неплохих специалистов, это не значит что вы запросто реализуете любую идею на любом рынке из вашей индустрии, или даже любую идею на своем текущем рынке.
Есть отличный, а главное простой инструмент, который может хорошо объяснить и проблему и решение. Никогда не стоит забывать о нем. Он называется SWOT анализ.
О последствиях: люди начинают делать вещи слишком сложные для них. В то время, как вокруг может быть достаточно простых возможностей, которые дают сравнимый возможный результат. Таким образом, они получают меньше результатов за большее время и пропускают простые решения.


«Мы должны сделать это... этим способом...»

Следующий паттерн, может легко быть узнан по фразе «Мы должны сделать это...». Всё усложняется, когда он отягощен довеском: «Этим способом...»
Есть несколько вариаций:
  • «Я вычитал из клевой книжки...»
  • «Я чувствую! И я абсолютно уверен...»
Прикольнее всего, когда людям хочется сделать конкретное решение. Затем они находят проблему, чтобы использовать это решение, затем они приходят с ней и говорят о своей замечательной идее. Этот случай не всегда легко диагностировать, потому что он воспринимается другими как вполне последовательный.
Последствия: жизнь людей в команде становится сложнее, но все заканчивается с тем же или худшим результатом. Потому что конкретные инструменты и решения обычно не так уж и сильно отличаются на выходе. Стоит отметить, что это не значит, что у вас нет проблем или потенциальных мощностей, которые могут быть решены или извлечены с помощью подходящих приемов. Но это тема для серьезной примерки решения к вашему контексту. И большинство клевых техник и инструментов не улучшат ваш баланс, если они не направленны на вашу конкретную ситуацию.
С другой стороны, «Мы должны сделать это» ведет к решению неверных проблем неверным способом.


«У меня есть отличная идея...»

Она реально может быть клевой! Но у компании есть продуктовый и маркетинговый миксы, а так же пул идей и возможностей. Это значит, что клевая идея может быть не в тему, потому что она слишком рискованная и требует дополнительных усилий чтобы обеспечить достойный маркетинг для неё, не считая того, что может быть просто хуже в сравнении с другим.
В общем, мы продолжаем простые движенья, достигая нашу цель: компания делает меньше денег, создавая вещи непоследовательно относительно того что она уже имеет.


«Это очень важно... но у нас нет на это времени/ресурсов...»

Некоторые люди приходят к чему-то типа этого, и запускают или продолжают разработку какой-то идеи. Обычно они говорят так про дорогую, но очевидно нужную фичу или качество. Иногда они говорят о чем-то, что упущено во время предыдущей стадии разработки или планирования.
С моей точки зрения, это точка для переоценки бенефитов и взгляда на эту штуку с точки зрения ее новой ценности для компании. Если ценность значительно упала - это повод для того чтобы подумать о фиксации убытков.
По правде говоря, сложно сопротивляться желанию закончить что-то, что уже начато. Но нужно быть честными с самими собой — продукт или фича без выполнения некоторых требований бесполезны.
Таким образом, это явно источник бесполезных релизов.

Старик Сантьяго

Мы все знаем историю о старике Сантьяго, который поймал огромного марлина, но прежде чем он пришел к берегу, акулы разорвали рыбу.
У нас у всех есть отличные идеи или желания помочь людям, но наши собственные и чужие внутренние акулы подстерегают совсем рядом. И нет в этом никаких козней, когда кто-то нечаянно спускает одну из них. Обычно, это результат привычки или даже хороших намерений. И это должно заставлять нас прощать, но не оставлять все на своих местах.

Решение №1 — естественное

Прежде всего, вокруг нас есть люди склонные задавать вопросы. Я имею ввиду те мудрые вопросы, когда кто-то использует один из упомянутых паттернов. В общем, иметь такого человека рядом — не плохо, даже если вопросы, которые он задает, не удобны для вас. Правда помните, что Сократ закончил, выпив яду.

Решение №2 — стандартное

Следующее решение — стандартное: команда должна действовать под управлением данных и принимать решения только опираясь на числа. Так же, она должна иметь списки вопросов, на которые нужно ответить чтобы описать финансовые перспективы какой-то возможности. И третий нюанс, самый важный: команда должна помнить о том, что она действует под управлением данных. Строго этому следовать. И на сколько я понял, множество успешных компаний действует именно подобным образом.
Не следует при этом путать перенавернутую бюрократию и формальности, которые препятствуют росту компании, с адекватной сбалансированной системой ключевых показателей, чек-листами и методиками принятия решений, которые позволяют действовать сознательно. Потому что очень просто создать вещь в себе из красоты математики и формально организованных процессов.

Решение №3 — логическое

Третье решение — использовать набор паттернов, которые я описал, чтобы находить предположения и предпосылки, которые должны быть дополнительно рассмотрены и перепроверены. Конечно же, если вы собираетесь это использовать, лучше всего подточить его под вашу ситуацию и опыт.
Есть несколько опций, как это внедрить в масштабе компании:
  • Можно просто начать с себя, независимо от вашей роли в обсуждениях.
  • Можно предложить прикольную игру: «Найди больше профессиональных мета-модельных искажений»
  • Оно может начать употребляться лидерами и руководителями, как некое заметное поведение. Люди обычно склонны повторять за лидерами.
Долгосрочная цель в таком случае, что-то типа культуры задавать вопросы.
Главный враг, который толкает нас к тому чтобы мы принимали решения на основе таких вот паттернов, — это спешка. Но если вы проапдейтите все сомнительные ответы в ваших оценках ощутимой долей рисков, вы можете сократить количество проектов, с которыми вы работаете, на некоторое время.
Итого: меньше проектов с бессмысленными рисками, меньше спешки, больше данных, более ценные проекты — профит!

Вывод

Конечно же, полно других факторов, которые влияют на судьбу того, что мы делаем. Но, когда рядом такое простое решение, которое может улучшить ситуацию, почему бы не уделить ему немножко нашего внимания?

Ссылки

Мета-модельные нарушения: http://nlp-mentor.com/meta-model/
Один системный взгляд на менеджмент продуктов: http://www.product-arts.com/resourcemain/articlemenu/22-ppframework
Дерево Текущей Реальности (ДТР): http://www.dbrmfg.co.nz/Thinking%20Process%20CRT.htm

No comments:

Post a Comment